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Reflexión Estratégica

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

 

Ejes de la reflexión estratégica

  • Dinamización de la vida social del Club.
  • Promoción de actividades que sumen salud al bienestar de las personas socias, cualquiera que sea su edad.
  • Apoyo a la práctica del deporte en el Club.
  • Renovación y mejora continua de las instalaciones.
  • Garantía de la solvencia económica y técnica del Club.

 

Los cinco ejes de la reflexión estratégicas han sido concretados en objetivos, más precisos y certeros. Son los siguientes:

 

Dinamización de la vida social del Club: 

• Potenciar actividades no deportivas para todas las edades, con especial atención a jóvenes y mayores.

• Apoyar las actividades basadas en el voluntariado.

• Impulso de actividades para hacer el Club más atractivo a los socios. 

• Mejorar la convivencia y el respeto mutuo.

• Desarrollar actividades que prestigien al Club.

 

Promoción de actividades que sumen salud al bienestar de los socios, cualquiera que sea su edad: 

• Informar adecuadamente sobre las características y el público al que se dirigen las actividades deportivas ofertadas por el Club.

• Desarrollar actividades que busquen la integración y la participación social, especialmente dirigidas a personas con problemas de soledad.

• Programar actividades dirigidas a las personas con necesidades específicas de salud o de discapacidad.

• Eliminar barreras que impidan la accesibilidad a las instalaciones, actividades y servicios.

 

Apoyo a la práctica del deporte en el Club:

• Apoyar y promocionar la participación en las escuelas deportivas.

• Garantizar una programación deportiva y de actividades físicas actualizada y atractiva.

• Apoyo a los deportistas, fomentando la participación en competiciones oficiales.

• Desarrollar proyectos compartidos con otras instituciones deportivas que posibiliten la promoción de nuestros deportistas.

 

Renovación y mejora continua de las instalaciones:

• Garantizar el correcto mantenimiento preventivo de  instalaciones y equipamientos.

• Definir y priorizar un plan de renovación de instalaciones y equipamientos.

• Elaborar un plan director de instalaciones a largo plazo. 

• Adecuar las instalaciones a la generación sostenible de energía y a la utilización masiva del reciclaje. 

 

Garantía de la solvencia económica y técnica del Club:

• Mantener el equilibrio financiero en las cuentas del Club.

• Mejorar los ingresos del Club para garantizar las inversiones sin derramas. 

• Mantener la política de incorporación de nuevas personas socias. 

• Implantar un modelo de gestión de la calidad y mejora continua.

• Responder adecuadamente desde la estructura de gestión a las expectativas de las personas socias.

• Incrementar la formación, las capacidades y el compromiso de la plantilla del Club. 

 

 

 

 

 

¿Por qué era necesario realizar un proceso de Reflexión Estratégica en el Club?

A finales de la primavera de 2018, la Junta Directiva del Club puso en marcha un proceso de reflexión estratégica que pretendía definir los principios y prioridades sobre los que se desarrollará el Club en los próximos años, buscando adaptarnos a los cambios demográficos, sociales y de práctica deportiva vinculada a la salud, con el fin de evitar improvisaciones y actuaciones no previstas. 

 

A este hecho se une que el Club, recientemente, ha ampliado su espacio. Por eso, ahora es el momento de analizar el Club en su globalidad, en su conjunto, y de estudiar cuáles son sus necesidades y cuál debe ser su estrategia a medio plazo. No es el momento de invertir en instalaciones puntuales sino de desarrollar una visión global. Por eso, esta reflexión estratégica no debe confundirse con la elaboración de un plan de instalaciones o un plan director de obras que ejecutar, sino que trata de definir unos ejes, una trayectoria de futuro, que determinen la senda del Club en el medio plazo.

 

 

¿Cuáles han sido los sistemas de consulta utilizados en esta reflexión, y cuál ha sido su alcance?

Una de las premisas sobre las que se asentó esta reflexión estratégica desde su origen era que debía tratarse de una reflexión compartida, que se alcanzase a través de un extenso proceso participativo. Por eso, se diseñaron cuatro sistemas de consulta.

El primero de ellos fueron las entrevistas. Durante el verano se realizaron 60 entrevistas personales a expresidentes, socios, trabajadores, proveedores y otras personas de interés.

Posteriormente tuvieron lugar los grupos de debate, en los que participaron más de un centenar de personas con perfiles profesionales comunes o similares vinculaciones al Club (arquitectos, usuarios de hostelería, padres y madres de alumnos de escuelas, practicantes de actividades, personas con movilidad reducida, grupos de diferentes edades, etc.).

El tercer sistema de consulta fueron las encuestas telefónicas. Para realizarlas, previamente se desarrolló una base de datos de más de 800 socios, escogidos bajo criterios demográficos, con el fin de que la muestra fuera estadísticamente representativa. De estas personas, más de 320 dieron su consentimiento para realizar la encuesta y fueron entrevistadas telefónicamente. Basándose en criterios estadísticos, las conclusiones de esta encuesta tienen una fiabilidad superior al 90%.

Por último se abrió la web abierta, en la que participaron más de 870 personas. Esta web abierta era anónima y confidencial, con el fin de primar la confidencialidad de los datos y fomentar que fuera respondida por el mayor número de personas. Las respuestas dadas en esta encuesta online han sido muy similares y refrendan las obtenidas en la encuesta telefónica.

 

En total, más de 1.400 personas han participado en estos cuatro sistemas de consulta. Esta alta participación aporta solidez y solvencia a todo el proceso de la reflexión estratégica y, más concretamente, a sus conclusiones.

 

¿Cuáles fueron las conclusiones principales de estas consultas?

La información recabada en las entrevistas personales y los grupos de debate, sirvió para sentar las bases y definir los pilares centrales de la reflexión, alrededor de los cuales se articuló la encuesta que se realizó de manera telefónica y que fue colgada en la web abierta. Los resultados de ambas encuestas son muy similares.

 

Las respuestas con mayor porcentaje de conformidad por parte de los encuestados fueron las siguientes:

• El 93% está satisfecho por ser socio del Club Tenis Pamplona.

• El 92% piensa que se viene al Club muy a gusto en familia.

• El 89% afirma que la atención que reciben los socios por parte del personal del Club es la adecuada.

• El 80% afirma que hay muchos socios que no vienen habitualmente al Club.

• El 76% valora que el Club mantiene una oferta deportiva razonable para todos.

• El 76% opina que el Club actualiza su oferta de actividades para incluir las nuevas tendencias deportivas.

• El 76% cree que hay que poner en marcha actividades que contribuyan a mejorar la salud de las personas, cualquiera que sea su edad.

• El 76% piensa que las instalaciones están bien conservadas y mantenidas.

• El 75% cree que en el Club se fomentan la vida y las relaciones sociales.

• El 75% piensa que es importante mejorar la accesibilidad a las instalaciones y servicios para personas con discapacidad.

 

Por otra parte, las cuestiones en las que los socios se mostraron más disconformes son estas:

• El 59% cree que el Club no debe esforzarse por que los socios que no acuden o acuden poco, lo hagan más a menudo.

• El 58% opina que no se debería contar con más espacios de uso exclusivo para adultos.

• El 57% cree que en el Club no hay suficiente oferta de actividades culturales.

• El 53% cree que los precios de las actividades deportivas no son razonables.

• El 45% no está dispuesto a soportar derramas para el caso de afrontar nuevas inversiones.

 

En la encuesta se solicitaba a los socios que escogieran dos posibles instalaciones como inversiones, según sus preferencias. La primera instalación más demandada fue la piscina cubierta (36%) y la segunda el polideportivo multiusos (32%), seguido muy de cerca por la propuesta de asadores (31%). El resto de instalaciones no alcanzaron el 25% de demanda.

 

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